Planificación Empresarial

El objetivo último de la empresa es lograr unos resultados superiores a los de sus competidores de manera continuada. Para ello es necesaria una estrategia competitiva, entendida como el proceso de búsqueda e implantación de la forma de emplear los recursos escasos de la empresa, tanto los económicos como los humanos, en la consecución de este objetivo.

Es importante para la empresa analizar el entorno, el cual está constituido por factores que influyen en la estrategia empresarial.

Herramientas básicas para el análisis

Análisis del entorno general

Técnicas de modificación de ambiente

Se basan en la construcción de modelos cuyas variables se pueden modificar a fin de observar qué efecto surte dicha modificación en las variables dependientes que se quieren explicar.

• Modelos econométricos: Son representaciones simplificadas de la realidad que permiten analizar empíricamente los aspectos fundamentales de una decisión. Es una de las técnicas más empleadas cuando se requiere una gran precisión en las predicciones.
• Modelos estocásticos: Determinan la probabilidad de que acontezca un suceso en un período temporal concreto.

Técnicas de pronóstico

Permiten conocer los sucesos más significativos del futuro a través de indicios.

• Técnicas de previsión: Se emplean para conocer el comportamiento de las principales variables del entorno en un futuro a partir de la evolución estable de las mismas en el tiempo.
  • Análisis de las series temporales
  • Extrapolación
  • Modelos de regresión
• Técnicas prospectivas: Se usan cuando los datos son escasos y el entorno que se pretende analizar es muy dinámico.
  • Método de escenarios
  • Método Delphi: Se solicitan sistemáticamente opiniones a un grupo de expertos, prescindiendo de la discusión abierta.

Técnicas de estimación del impacto

Permiten evaluar los resultados una vez pronosticado el cambio del entorno.

• Análisis del impacto cruzado: Tiene por objeto estudiar las interrelaciones entre distintos sucesos que pueden ocurrir.

Análisis del entorno específico

Este análisis es imprescindible, pues las condiciones específicas de cada sector varían considerablemente entre sí.

Análisis de la industria: delimitación

El primer paso es delimitar la extensión del sector.

Criterios de delimitación:

• Criterio de mercado: La industria se define como el grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son capaces de satisfacer las necesidades de los individuos prácticamente de misma forma
• Criterio tecnológico: La industria es el conjunto de empresas que utilizan procesos productivos similares a pesar de que los productos finales no sean sustitutivos entre sí.

Puntos críticos:

• Factor clave de la producción: Los factores necesarios para producir son las materias primas, la mano de obra, la tecnología y el capital. Según cual o cuales de estos factores sean determinantes en un sector, se conformarán situaciones competitivas muy diferentes.
• Etapa del ciclo de vida del producto: Las etapas de una industria son: Nacimiento, crecimiento, madurez y declive. Conocer la etapa por la que pasa la industria es fundamental para evaluar su atractivo y los factores de éxito.

Cadena de valor

Se dice que se crea valor, cuando el precio que está dispuesto a pagar el mercado por el bien o servicio en cuestión es mayor que el coste en el que se ha incurrido para producirlo.

Las fuentes de ventajas competitivas son:

• Actividades básicas de la empresa (Actividades primarias y Actividades de apoyo)
• Interrelaciones entre actividades (Eslabones horizontales)
• Interrelaciones que se produzcan dentro del sistema de valor
• Utilización de determinados recursos
• Forma de combinar estos recursos

Las actividades primarias:

• Logística interna
• Producción
• Logística externa
• Ventas y marketing
• Servicio de post-venta

Las actividades de apoyo:

• Infraestructura de la empresa
• Dirección de recursos humanos
• Investigación y desarrollo de tecnología
• Aprovisionamiento

No todas las actividades que forman el ciclo de producción de una empresa son igualmente importantes de cara al logro de ventajas competitivas.

Análisis de las cinco fuerzas competitivas

Modelo de Porter

1. Intensidad de la competencia actual: Es la más importante de las cinco fuerzas. Está determina por numerosos factores, de entre los cuales destacan:
   • Tasa de crecimiento de la industria
   • Peso de los costes fijos en el valor total del negocio
   • Grado de diferenciación de los productos
   • Grado de concentración y equilibrio entre los competidores
   • Costes de cambiar de proveedor
   • Barreras de salida
2. Competidores potenciales: La amenaza de nuevos competidores depende de las siguientes barreras de entrada de la industria.
   • Economías de escala
   • Efecto experiencia y aprendizaje
   • Lealtad de los clientes
   • Necesidad de tecnologías específicas
   • Necesidades de capital
   • Acceso a canales de distribución
   • Políticas gubernamentales
   • Aranceles y restricciones comerciales
   • Formas de reacción ante la amenaza de nuevos competidores:
     • Pasividad
     • Movimientos amenazadores
     • Movimientos defensivos
3. Productos sustitutivos: La intensidad de la amenaza depende del precio y prestaciones relativas entre los productos sustitutivos y de los costes de cambio.
   • Los consumidores comparan el precio de los productos y sus prestaciones
   • Los costes de cambio de un producto a otro incluyen los costes de formación, adquisición de equipo adicional, tecnológicos, sociológicos y el coste del tiempo.
4. Poder negociador de los compradores: Las circunstancias que convierten a los compradores en un grupo poderoso son:
   • Alto grado de concentración
   • No existe diferenciación entre los productos que compran
   • Costes bajos por cambiar de proveedor
   • Amenaza real de integración hacia atrás de los compradores
   • Disponibilidad de una información fiable y completa sobre el mercado y los proveedores
5. Poder de negociación de los proveedores: Fuerza simétrica a la anterior. Los factores que fortalecen la posición de los proveedores son:
   • Los clientes que atienden son numerosos y poco organizados como colectividad
   • Venden sus productos a distintos sectores por lo que no están subyugados a un grupo de compradores y condiciones de mercado únicas.
   • Ofrecen un producto esencial para los compradores, no existiendo producto sustitutivos del mismo.
   • Ofrecen productos diferenciados por lo que no es posible enfrentar a los proveedores entre sí por cuestiones como el precio o el servicios.
   • Los costes de cambiar de proveedor son altos
   • Existencia de una amenaza real de integración hacia adelante de los proveedores.

  How competitive forces shape strategy (281,8 KiB, 367 hits)

Críticas al modelo de Porter

Hax y Majluf, presentan tres inconvenientes al modelo de Porter:

1. Existen diferencias considerables en el nivel de rentabilidad de las empresas competidoras en una determinada industria, por lo que las habilidades para asignar recursos y desarrollar las capacidades son también factores esenciales.
2. No todas las fuerzas tienen la misma importancia, por lo que el análisis debe ir acompañado de un entendimiento de los factores críticos.
3. La estructura de la empresa es de naturaleza dinámica, por lo que el análisis debe ir complementado de las previsiones sobre las tendencias futuras.

Interacción competitiva

La teoría de juegos se ha revelado como un instrumento crucial para entender el mundo de los negocios. Según Nalebuf y Brandenburger, autores de co-opetition, un juego de estrategia se compone de 5 componentes (PARTS)

Players (Jugadores): Son los distintos agentes con los que interactúa la empresa (Clientes, proveedores, competidores y complementadores), cuyas interrelaciones quedan esquematizadas en la llamada Red de Valor.

La modificación de los integrantes de la red de valor cambia el juego. Los autores proponen las siguientes estrategias:

• Cuantos más consumidores haya en el mercado, mayor será el valor total.
• Cuantos más proveedores existan, menor será el valor añadido de cada uno de ellos.
• La introducción de complementadores en el mercado aumenta el valor añadido de la compañía.
• La introducción de competidores en el mercado puede ayudar a aumentar el valor añadido del juego (Aunque esto no siempre es así).

Added Value (Valor Añadido): Mide la aportación que cada agente hace al sistema en términos de valor y se mide como la diferencia entre el valor del juego cuando estamos dentro de el y cuando estamos fuera.

Podemos distinguir dos situaciones extremas:

• Monopolio: El valor añadido de la compañía es igual al total.
• Libre competencia

En los entornos actuales, el reto de la empresa reside en obtener valor añadido por sí misma mejorando la calidad de los productos mediante aumentos en los costes, o reducir los costes sacrificando lo menos posible la calidad. (Trade-off)

Rules (Reglas): La mayoría son leyes y costumbres y también los contratos.

Dos reglas comunes dentro de los contratos con clientes:

• Cláusula del Cliente Más favorecido (CMF)
• Cláusula del Precio Mínimo Garantizado (PMG)

Tactics (Tácticas): La función principal de las tácticas consiste en perfilar las percepciones de los oponentes, para que las decisiones que tomen nos favorezcan.

Los tres tipos de tácticas:

• Las encaminadas a aclarar las situaciones
• Las consistentes en evitar que se generen malentendidos
• Las encaminadas a confundir al resto de los jugadores

Scope (Alcance): La complejidad del mercado hace que el juego se configure como un conjunto de subjuegos interrelacionados. Los límites de cada juego son puramente mentales y sirven de instrumento para comprender mejor el problema.

Estrategias genéricas

Se pueden atraer a los clientes de dos maneras: Ofreciendo precios menores o satisfacer mejor sus necesidades.

Estrategias de liderazgo en costes

La estrategia de liderazgo en costes será más efectiva cuando:

• Existan más oferentes y cuanto más estandarizado sea el producto.
• Menor sea el número de clientes y mayor su poder de negociación.
• Más bajos sean los costes de cambio de proveedor.

Las fuentes de la ventaja pueden hallarse en:

Economías de escala: El origen puede ser de dos tipos:

• Tecnológico
• Altos costes fijos

Curva de la experiencia: El concepto lo desarrollo el BCG, según el cual, los costes unitarios de fabricación descienden para cualquier proceso proporcionalmente al número acumulado de unidades producidas.
Ventajas:

• El efecto experiencia es una barrera de entrada para competidores potenciales, haciendo posible una ventaja en costes sostenible.
• Posicionamiento en el mercado más fuerte.
• Mejora de la actividad comercial.

Inconvenientes:

• La difícil estimación de las variables del modelo.
• Si la ventaja proporcionada por el efecto experiencia no es claramente superior, la empresa no podrá mejorar su posición relativa en el mercado.

Riesgos que implica desarrollar una estrategia de liderazgo en costes:

• Descuidar la calidad del producto
• Una percepción errónea de las fuentes de ventajas en costes
• Centrarse exclusivamente en la actividad de producción ignorando las demás actividades
• No aprovechar las interrelaciones que se produzcan
• Ofrecer un producto o servicio inadecuado
• La imitación o el rápido aprendizaje de los competidores
• La inflexibilidad que se produce como consecuencia de las altas inversiones para lograr economías de escala
• Cambios en el mercado que hagan inútiles las ventajas conseguidas.

Estrategia de diferenciación

Supone centrarse en aquellas cualidades que el cliente más valora y se basa en que éste perciba el producto o servicio que ofrece la empresa cómo único en el mercado y que por ello esté dispuesto a pagar más por él

Las fuentes de ventaja en diferenciación son de dos tipos:

• Las intrínsecas al producto (calidad del producto, variedad, tiempo de espera…)
• Las que constituyen señales de valor (reputación, publicidad, aspecto, precio…)

Los riesgos más habituales son:

• El cliente no valora la diferenciación
• Lo sobre-diferenciación
• Centrarse exclusivamente en la diferenciación del producto
• Ignorar las señales de valor que ofrece el producto
• Una diferenciación fácilmente imitable por los competidores
• Los competidores pueden desarrollar estrategias de enfoque o segmentación y lograr una mayor diferenciación en los nichos en los que opera.

Estrategia de enfoque o segmentación

Supone centrarse en un segmento bien concreto del mercado con el fin de desarrollar alguna de las dos estrategias antes citadas de forma más eficaz y obtener así una ventaja competitiva.

El riesgo de esta estrategia es el que supone perder la posibilidad de obtener una ventaja competitiva frente a competidores que explotan economías de escala.

Combinación de estrategias genéricas

Las empresas que no lleven a cabo una estrategia competitiva adecuada pueden encontrarse atrapadas en la mitad. Para lograr al mismo tiempo el liderazgo en costes y la diferenciación de producto óptima deben cumplirse los siguientes requisitos:

• Poseer un claro liderazgo tecnológico
• Disfrutar de economías de escala sustanciales
• Tener accedo a recursos únicos en cuanto a su grado de apropiabilidad, de durabilidad, de no transferibilidad y de reproducibilidad

Estrategias de competencia basada en habilidades

Habilidades

• Rapidez
• Uniformidad
• Agudeza
• Adaptabilidad
• Capacidad innovadora

Competencia basada en el factor tiempo

• Rapidez en la fabricación
• Rapidez en la distribución
• Rapidez en la innovación
• Ventajas de la rapidez de respuesta
  • Lealtad del consumidor
  • Sobreprecios

Estrategias de cooperación

Objetivos de las alianzas:

• Reducción de costes
• Compartir riesgos
• Alcance de nuevos mercados
• Aunas los recursos complementarios

Clasificación de las alianzas:

• Alianzas horizontales
• Alianzas vertiales

Desarrollo y Gestión de las alianzas:

• Diseño
• Negociación
• Implantación y gestión
• Control