El gobierno de las Sociedades Cotizadas

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Características de la gran sociedad cotizada

Dimensión destacada

Los cuantiosos capitales que reúnen estas sociedades suponen su distribución entre un extenso colectivo de titulares. Esta dimensión supone que existan muchos interesados en la sociedad cotizada, destacamos sus propietarios (los accionistas) y sus trabajadores.

Accionistas
  • Gran masa accionarial anónima e invertebrada que se caracteriza por su absentismo
  • Suelen ser gobernadas por grupos de control, que consiguen el dominio por la de sumar su propio paquete accionarial las representaciones de accionistas que les delegan su voto y con las cuales obtienen mayoría.

  • Este esquema está cambiando. Los inversores minoritarios prefieren confiar sus ahorros en fondos de inversión que en ser inversores directos. Por lo que los fondos de inversión serán los grandes protagonistas del poder de decisión de las grandes sociedades cotizadas.

Trabajadores
  • Alemania: Funciona el sistema participativo (Consejos de vigilancia), que están constituidos por representantes de los trabajadores y representantes del capital, a partes iguales. Aunque la paridad no es exacta, pues en caso de caso de empate se resuelve con el voto de calidad del Presidente.
  • España: El Convenio colectivo es el instrumento hegemónico en la determinación de las condiciones de trabajo.

Prestación de servicios públicos esenciales o de alto valor estratégico

Al actuar las grandes sociedades cotizadas en sectores básicos de la economía, el Estado, en la generalidad de los países, recurre a la fórmula de control por las Administraciones Independientes, dotados de gran autonomía, con objeto de garantizar que las sociedades cotizadas actúen conforme a la normativa vigente.

Administraciones Independientes:

  • Función supervisora, inspectora y disciplinaria

  • Ejemplos:

    • Comisión Nacional de Mercado de Valores (CNMV)
    • Comisión Nacional de Energía (CNE)
    • Banco de España (BDE)

Reflexión: Por muy independientes que se muestren estas administraciones, se plantea la cuestión de si la gran sociedad cotizada privada, intervenida hasta la asfixia, es realmente privada o, por el contrario, su soberanía está sometida al protectorado de la Administración Pública.

Cotización en bolsa

El acceso al mercado bursátil exige una determinada dimensión y requisitos que garanticen la solvencia de la empresa, para la protección del accionista que normalmente carece de contacto con la empresa. Ver RD 1536/81, de 13 de Julio y art 34 Ley 24/1988, de 28 de Julio, del Mercado de Valores.

Cabecera de un grupo empresarial

Las grandes sociedades cotizadas están estructuradas generalmente en forma de holding clásico o financiero.

Permanente vigilancia estatal

    Privatizaciones
    • Origen: Años 70 en el Reino Unido

    • Impulsos de la internacionalización de la economía, de la competitividad internacional y de la ola de liberalismo económico

    • Quiebra del Estado de Bienestar

    Preocupación
    • Que las grandes sociedades estratégicas caigan en manos de multinacionales extranjeras
    • Mecanismos del Estado para no perder el control:
      • Estabilización del accionariado
      • Reserva de poderes exorbitantes
    Cuestionamientos
    • La estabilidad basada en la implantación de mecanismos autoprotectores ha propiciado un anquilosamiento en las estructuras de gobierno societario, sin la existencia de un verdadero contrapoder.

    División de poderes en las sociedades cotizadas

    La Junta General de Accionistas

    La actual realidad societaria revela la crisis del principio democrático de la Asamblea General o Junta General.

    Causas:
    • Absentismo de los accionistas
    • Complejidad y urgencia de las decisiones
    • Cambiante escenario económico
    Consecuencias:
    • Centro decisorio desplazado hacia los Administradores
    • Grupo invertebrado de accionistas/inversores
    • Luchas por el control:
      • Medidas de blindaje del grupo de control contra la Junta Genera
        • 1º Dificultar que las Juntas Generales se convoquen a iniciativa distinta del Consejo
        • 2º Evitar que la Asamblea pueda constituirse
        • 3º Que la Junta constituida no pueda aprobar acuerdo alguno
      • OPA
        • Son habituales en EEUU, y no tanto en España
    Conclusión:
    • El poder real no reside en la Junta General, sino en el grupo de control presente en órgano de administración

    El Consejo de Administración y sus órganos consultivos

    Sistemas
    • Sistema monista: Atribuye la administración societaria a un sólo órgano.

    • Sistema dualista: Es propio del derecho alemán. El Órgano de administración se desdobla en un órgano de vigilancia y en un órgano de dirección.

    • En España, por Derecho se sigue el "Sistema Monista", sin embargo, en la práctica funciona como un sistema dualista.

    Características
    • Excesivo número de miembros
    • Diferente dedicación a la Sociedad
    • Distinto grado de conocimiento e información del negocio
    • Distinto peso específico
    Estructura
    • El Consejo: Engloba a la totalidad de los administradores

    • La Comisión Delegada: Agrupa sólo a una parte de los Administradores, según los estatutos puede ser obligatoria o facultativa

    • El Consejero Delegado: Principal responsable de la gestión interna y de la ejecución de los acuerdos del Consejo.

    • El Presidente del Consejo: Vértice de la Administración. Representante de la Sociedad.

    • El Vicepresidente o Vicepresidentes: Sustituto del Presidente

    • El Secretario: Actúa a modo de fedatario de las actuaciones y acuerdos sociales y custodio de los libros sociales.

    • El Vicesecretario: Sustituto del Secretario

    • El Letrado del Consejo: Garantiza la adecuación a derecho de las actuaciones y acuerdos adoptados por los órganos sociales. Figura habitualmente desempeñada por el Secretario o Vicesecretario.

    Propuesta de cambio
    • La división que existe de hecho entre el Consejo y la Comisión Delegada debería ser considerada jurídicamente

    • Se exigiría a la mayor parte de los Consejeros una dedicación plena

    • Canales fluidos de información

    • Reuniones muy frecuentes: Mínimo una vez por semana para el Órgano de Dirección y una vez por quincena para el Consejo

    Los comités de ámbito interno

    Integrados por Consejeros y Ejecutivos con capacidad de contraste de la información suministrada. Son un instrumento de colaboración al servicio de los órganos de decisión y de seguimiento de su labor.

    Funciones:

    • Revisión de la opinión de los auditores independientes
    • Recomendación al pleno del Consejo de la renovación o sustitución de estos
    • La evaluación del personal clave, financiero y contable

    Los auditores de cuentas: El órgano de control

    La gran sociedad cotizada, esta obligada por Ley a que sus Cuentas Anuales e Informe de Gestión sean revisados por Auditores de Cuentas Independientes

    Ventajas:

    • Es una garantía a los que tengan intereses en la sociedad

    Inconvenientes:

    • Al ser una relación comercial, la independencia del auditor, puede quedar comprometida.
    • El informe de auditoria es un informe a posteriori

    Los sistemas de administración societaria

    de control externo

    El control lo ejerce el mercado y los entes reguladores, sistema que caracteriza a los países anglosajones, poseedores de mercados financieros muy desarrollados y cuyas empresas están muy condicionadas por el corto plazo.

    Más flexible y con mayor capacidad de respuesta, apropiado para aquellos sectores novedosos

    de control interno

    El control descansa en una serie de mecanismos, fundamentalmente el voto, y órgano, al frente de los cuales se encuentra el Consejo de Administración, sistema propio de Alemania y Japón, países que contemplan preferentemente una estrategia a largo plazo y en los que las empresas financieras tienen una influencia decisiva como partícipes en las empresas.

    Es menos gravoso económicamente, pero menos propenso a adaptarse a un entorno cambiante, apropiado para sectores maduros.

    Ejemplos

    EEUU
    • El Presidente como principal ejecutivo es la figura clave
    • El Consejo se convierte en un órgano de supervisión de la gestión
    • Separación profunda de las finanzas y la industria
    Alemania
    • Sistema dualista de administración, que distingue un órgano de vigilancia de un órgano de Gestión y Dirección, predominando este último.

    • Dominio de la Banca sobre las empresas

    Japón
    • El Consejo es una extensión de la Dirección
    • Sistema Keiretsu: Las empresas y las instituciones financieras cruzan sus participaciones.

    Movimientos de Reforma

    En el G8

    Hay una prioridad de defensa del pequeño accionista, cuya suma constituye la gran masa anónima accionarial y una progresiva influencia de inversores institucionales, hasta ahora adormecidos

    • En EEUU: Los escándalos financieros de los años 70 fomentaron estudios sobre el gobierno societario

      • Corporate Director´s Guidebook del American Law Association
      • Principles of Corporate Governance de la American Law Institute
      • Informe Gilson Kraakman
      • Carta magna de General Motors
    • Cuestiones:
      • Distinción entre directores y administradores
      • Se fomenta la constitución de 3 comités básico
        • Auditoría
        • Nombramiento del Consejo
        • Remuneraciones de consejeros y directivos
      • Se impulsa la incorporación de consejeros independientes
    • En el Reino Unido
      • 1992 Informe Cadbury
        • Presencia de consejeros no ejecutivos
        • Posibilidad de acudir los Consejeros al dictamen de expertos independientes
        • Control de las remuneraciones
        • Constitución de un Comité de Auditoría
    • En Francia
      • 1995 Informe Vienot

    La globalización está aumentando la presencia en los Consejos de representantes de inversores, suministradores, clientes internacionales y otros colectivos, por lo que además de los accionistas (shareholders), existen otros interesados (stakeholders)

    En España

    Defectos de los Consejos de las grandes sociedades cotizadas:
    • Desconocimiento de los derechos de los accionistas minoritarios

    • Falta de información suficiente, completa y veraz

    • El Consejo en pleno es incapaz de controlar a aquellos de sus miembros que disponen del poder ejecutivo

    • El Presidente disponde de libertad absiluta, en la práctica, para nombrar y separar a los Consejeros

    • No hay procedimientos establecidos para evaluar la gestión del Presidente y para su sustitución se carece de mecanismos que debieran de estar absolutamente normalizados e institucionalizados.

    • Los Consejeros perciben remineraciones desproporcionadas en relación a su dedicación

    • Los Consejos son excesivamente numerosos, lo que inhibe los deseos de participar en las deliberaciones.

    • Es rara la concurrencia de Consejeros verdaderamente independientes.

    • El Consejo se autoperpetúa a través de la reelección. La cooptación es el medio normal de nombramiento.

    Reflexiones sobre la reforma de los Consejos de Administración
    • Comité de Expertos
    • Decálogo del Círculo de Empresarios 1996
      1. El número de los componentes del Consejo de Administración deberá tender a reducirse, sugiriéndose entre un mínimo de cinco y un máximo de 12
      2. Se recomienda la incorporación a los Consejos de Administración de consejeros externos profesionales de reconocido prestigio e independencia
      3. Los consejeros deben orientar su actuación hacia la consecución del interés general de la Sociedad
      4. La permanencia de los consejeros debería ser revisada transcurridos dos mandatos.
      5. El Consejo de Administración debe evaluar periódicamente el nivel de eficacia de los sistemas de control interno y reforzar el sistema auditor, constituyendo para ello un Comité de Auditoría
      6. Se recomienda la constitución de un Comité de Nombramientos y Retribuciones
      7. El Consejo de Administración evaluará la labor del primer ejecutivo de la Compañía una vez al año
      8. El Presidente asegurará que todos los asuntos importantes pasen por el Consejo de Administración y que todos sus miembros reciban toda la información que necesiten.
      9. Se estima conveniente, que el Presidente no acumule a su cargo el de primer ejecutivo de la Compañía.
      10. La importancia de la función del secretario del Consejo de Administración aconseja dotar a este cargo de ciertas garantías de independencia y permanencia.
    • Código Ético de los Consejos de Administración de las Sociedades, CNMV 1997
    • Medidas con carácter prioritario para un cambio drástico:
      • Separación entre Presidente y Primer ejecutivo

      • Si no fuera posible, establecer un procedimiento riguroso de evaluación del Presidente

      • Determinar un procedimiento de nombramiento de Consejeros

      • Fijar remuneraciones proporcionadas

      • Determinar un procedimiento claro de nombramiento y cese del Presidente

      • Establecer una debida proporción entre Consejeros ejecutivos y no ejecutivos y sus funciones

      • Considerar la reelección caso por caso y de forma restrictiva

      • Establecer una reunión anual del Consejo, con el objetivo de evaluar la actuación del Presidente y sin la asistencia de éste

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