Éxito y fracaso en las fusiones y adquisiciones de empresas

Un estudio sobre fusiones de empresas de la consultora KPMG llegó a las siguientes conclusiones:

  • Dos tercios de las combinaciones de empresas en el mundo occidental han acabado siendo un fracaso y la mitad han deshecho su unión.
  • Los adquirientes obtienen peores resultados que sus compañías comparables.
  • La reacción inicial del mercado es una buena predicción del comportamiento futuro, en cuando a creación de valor.
  • Las empresas que fueron vistas como creadoras de valor desde el principio, luego continuaron siendo rentables.
  • Las empresas que pagaron una prima mayor, tuvieron un rendimiento posterior menor.
  • Las adquisiciones con efectivo mejoran a las que se hacen con acciones.
  • Los vendedores son los mayores beneficiarios de las F&A.
  • Los accionistas de la empresa objetivo ganan al recibir una prima sobre el valor del mercado de la acción.
  • Los accionistas de la adquiriente raramente ganan con la operación.
  • Las F&A crean valor a nivel macroeconómico.

Según este mismo informe, las empresas que crearon valor dedicaron especial atención a ciertas variables financieras y sociales.

Variables financieras:

  • La valoración de la sinergia: Tener claro que valor se puede generar y dónde permite definir cómo hacerlo (aumento de ingresos y beneficios, reducción de costes operativos directos e indirectos, etc..)
  • Planificación del proyecto de integración: Debe estudiarse cómo se van a obtener las sinergias previstas antes de formalizar la operación.
  • Importancia de las diligencias debidas como forma de evaluar el impacto sobre el valor de la empresa de una serie de hechos y actuaciones (aspectos financieros, de estructura, de cultura, procesos y redes de información)

Variables sociales:

  • La selección del equipo directivo experimentado en F&A
  • La integración de culturas (problemas de liderazgo, sueldos y retribuciones en especie distintas, etc.)
  • Comunicación con empleados, accionistas, clientes y proveedores.

Fusión vs Crecimiento orgánico:

  • Fusión: Crecimiento rápido, con pago inicial elevado.
  • Crecimiento orgánico: Más lento, pagos escalonados en el tiempo.

Además de valorar correctamente las sinergia, es necesario valorar bien los costes y el momento en que se producen (costes de despidos, inversiones adicionales en capital, etc.)

Operaciones pre-adquisición para lograr el éxito

  • Identificar los responsables de la operación: Principales directivos y grupo de desarrollo empresarial, es decir, aquel que coordina el proceso antes y después de la adquisición.
  • Asegurarse de que la adquisición se ajusta a los objetivos empresariales: sabes qué se quiere conseguir y por qué, para fijar criterios de selección de la empresa objetivo. Integrar bien a la empresa adquirida antes de acometer una nueva adquisición.

Sobre la sinergia:

  • Estimar rango de precios a pagar por la empresa objetivo (analizando otras adquisiciones comparables y ajustando por la sinergia esperada)
  • Motivos de las sinergias: reducción de costes, nuevos productos, nuevos mercados, mejor gestión, cambios en procesos de negocios,e tc.
  • Método de estimación: análisis de escenarios sobre diferentes combinaciones de ambas empresas.
  • No sobrevalorar las sinergias, es decir, no sobrevalorar ingresos ni infravalorar costes, estimar bien el precio y la cuota de mercado y el tiempo que se tarda en aprovechar las sinergias.
  • Creación de valor para el adquiriente: cuando los competidores no pueden replicar la sinergia y sus flujos de caja resultantes.
  • Diligencias debidas y otras comprobaciones: por directivos de la empresa adquiriente con ayuda externa (bufetes de abogados, bancos de inversión, firmas de consultoría, etc.) Involucrar también a directivos de nivel intermedio para mejorar estimaciones y posterior integración.
  • Abandonar la operación cuando no se cumplan los requerimientos deseados.

Operaciones post-adquisición para lograr el éxito

  • Creación de equipos de integración con personal de las dos empresas: El equipo guía de directivos señala cómo ha de hacerse la integración, identifica los objetivos iniciales y variaciones en los mismos al avanzar la integración, y los equipos operativos llevan a cabo la integración detallada.
  • Velocidad de la operación: Es importante alcanzar rápidamente las ganancias de la operación (ahorro de costes, mejora de procesos, cuota de mercado…) Dos tipos de adquisiciones:
    • Adquisición de explotación: para reforzar líneas de productos existentes, sistemas de producción, etc. Más importante que la integración se rápida para el éxito.
    • Adquisición de exploración: para entrar en nuevas áreas de negocio, adquirir nueva tecnología, introducirse en nuevos mercados geográficos, etc.
  • Reorganizar ambas empresas
  • Eliminar las capacidades obsoletas: segregar o vender parte de los activos después de una adquisición para centrarse en los activos creadores de valor.
  • Integrar al personal y alinear sus incentivos.
  • Analizar regularmente el grado de consecución de las sinergias.

Bibliografía

  • Mascareñas, J. (2011): Fusiones, adquisiciones y valoración de empresas. Ed. Ecobook.

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