La estrategia en Marketing

Algunas definiciones

Todas las definiciones de estrategia tienen en común la idea de búsqueda o señalamiento de una ruta a seguir para cumplir los objetivos empresariales. Sin embargo, los diferentes autores, ponen el énfasis en distintos factores para conseguirlo, y es aquí, donde radica la diferencia entre las definiciones. Así, históricamente se han resaltado aspectos tales como: la coherencia global, la ordenación de los recursos, el modelo de negocio y, más modernamente, la idea de que la estrategia –antes que otra cosa-, debe proporcionar ventaja competitiva a la empresa.

La ventaja competitiva

La obtención de ventaja competitiva puede conseguirse de diversas maneras que son objeto de estudio en el segundo apartado de este primer punto del tema:

  1. Mayor eficiencia en las operaciones

  2. A través del posicionamiento

  3. Estableciendo las metas adecuadas

  4. Configurando bien la oferta hacia los clientes

  5. Incidiendo sobre la cadena de valor

  6. A través de la configuración de la estrategia misma

  7. Poniendo énfasis en la coordinación de las actividades

  8. Aplicando la estrategia sin discontinuidades

Niveles estratégicos

Como se ha indicado, el concepto de estrategia abarca a la totalidad y objetivos de la organización empresarial. Este nivel global o máximo de la estrategia es la que se denomina corporativa o empresarial.

Como segundo nivel de análisis está el de la estrategia aplicada a cada unidad de negocio; entre los que configuran el conjunto de la actividad empresarial y, como tercer nivel de análisis, cabe establecer la estrategia de acuerdo con su contribución funcional a los objetivos globales desde las áreas de producción, marketing, finanzas y otras.

El proceso de planificación estratégica

Análisis del entorno empresarial: el sector, el mercado y el Modelo de Porter

MichaelPorter1 La estrategia en MarketingEntre las posibles secuencias lógicas para definir la estrategia empresarial, las más tradicionales señalan como primer punto a analizar, el de los elementos exteriores a la empresa que condicionan sus opciones, constituyen amenazas o suponen oportunidades.

Entre estos elementos externos, son clave el de pertenencia sectorial, que condiciona la demanda y caracteriza la competencia y el del mercado; definido fundamentalmente a través de su estructura, segmentación y la existencia o no de algún agente con poder de mercado: esto es, con capacidad para influir sobre la formación del precio.

En los últimos veinte años, uno de los modelos más utilizados para analizar el entorno empresarial ha sido el del profesor Michael Porter, la Universidad de Harvard. Este modelo, de Porter o de las Cinco Fuerzas Competitivas, sitúa como elemento central de análisis el de los competidores inmediatos, a los que se une la presión que ejercen los Proveedores y Clientes (o Compradores) y la aparición de nuevos Competidores, junto a la existencia de productos Sustitutivos.

Análisis interno

Con frecuencia, el análisis interno empresarial, desarrolla las posibilidades que proceden de las fortalezas de la organización, presentes en las áreas funcionales y unidades de negocio. Sin embargo, la existencia de debilidades empresariales, también son puestas de relieve por el análisis interno, en la medida en que pueden condicionar el establecimiento de objetivos estratégicos, su alcance o posibilidades de logro.

El Modelo de la Cadena de Valor es un procedimiento analítico que permite conocer, para cada producto en cada mercado y etapa, donde se concentra el valor añadido y, en consecuencia donde deberá incidir en mayor medida una estrategia tendente a maximizar los resultados.

Reformulación de la misión y de los objetivos de la empresa:
Modelo DAFO

Realizados los análisis externo o de entorno e interno, la empresa podrá tener una visión inicial de sus posibilidades, que pueden resumirse a través del Modelo DAFO o Cuadro DAFO; cuyo acrónimo, lo es de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Como se ha indicado, las Amenazas y las Oportunidades las proporciona el entorno y las Fortalezas y Debilidades, residen en la propia estructura y capacidades empresariales.

La comparación del Cuadro DAFO con los objetivos planteados por la empresa, permitirá valorar si tales objetivos son o no realistas, alcanzables o no; en según qué condiciones y plazos. En caso de existir contradicciones o desajustes graves, que no tengan cabida dentro de los márgenes de error admisibles por los analistas, la etapa siguiente en la formulación de la estrategia empresarial, será reconsiderar los objetivos iniciales o capacidades y medios disponibles, hasta ajustarlos de manera coherente.

Formulación, implantación y evaluación de la estrategia

Una vez, formulada la estrategia, ésta deberá implantarse; en el sentido de que el conjunto de la organización deberá ejecutar las operaciones y tareas necesarias para alcanzar los objetivos en la forma prevista.

En ocasiones, el propio plan estratégico empresarial, puede disponer mecanismos internos de evaluación que en momentos determinados midan si la estrategia se está verificando o no en la práctica.

Tipos de estrategia

Como se ha indicado, uno de los niveles a los que formular la estrategia es el de la totalidad de la empresa y otro el de cada unidad de negocio

Estrategias corporativas
  • a) Estrategias de mantenimiento
  • b) Estrategias de crecimiento
  • c) Estrategias de disminución o atrincheramiento
  • d) Estrategias de cosecha: Aprovechamiento a corto plazo de un producto y mercado que a medio plazo la empresa se retirará.
  • e) Estrategias combinadas: Matriz del portafolio combinado del BCG, de McKinsey/General Electric y de Shell Internatinal

La Matriz del BCG, cruza en el eje de ordenadas la Tasa Anticipada de Crecimiento de la empresa o negocio, con su Cuota de Mercado, en abscisas. Como resultado, son cuatro las situaciones estratégicas posibles: considerar el producto analizado como Estrella brillante a futuro, considerar que su comportamiento es una Incógnita (¿), considerarlo productivo como una Vaca -al aportar un flujo constante de efectivo- o determinar que, a pesar de su fidelidad, se trata de un negocio Perro, sin posibilidades de crecimiento futuro y donde la presencia de la empresa en el negocio es reducida.

La Matriz de Mckinsey/General Electric cruza la fortaleza de la empresa con el atractivo de la industria.

La Matriz de Shell International , cruza la capacidad competitiva de la empresa con la rentabilidad esperada del sector.

En estos dos últimos modelos de análisis, proporcionan hasta nueve escenarios estratégicos de situación; según los tres posibles segmentos en que pueden situarse las variables analizadas.

Estrategias de negocios

Estrategias adaptativas y competitivas

Como puede apreciarse, la estrategia tiene un componente situacional muy importante. Esto significa, en otras palabras, que la estrategia caduca con el tiempo y las circunstancias que no sirve la misma estrategia para cualquier momento de la vida empresarial. A partir de esta premisa, los teóricos de la estrategia, distinguen entre estrategias de negocio adaptativas, cuando de lo que se trata es de sobrevivir a las circunstancias presentes del mercado o del entorno y estrategias competitivas, cuando la apuesta empresarial es de crecimiento y ganancia de cuota de mercado. Dependiendo de cual sea la opción, los componentes de la estrategia serán diferentes.


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